又到财报季，安踏集团交出了一份稳健的半年成绩单：上半年营收达到435.1亿元，同比增长12.9%。这已是安踏连续第13年实现正增长，并连续5年稳居中国市场第一。其中，安踏品牌收入177.7亿元，同比增长4.8%；斐乐品牌收入150.5亿元，同比增长6.1%；包括可隆、迪桑特在内的其他品牌收入106.9亿元，同比增长44.2%。

很多人将安踏的崛起理解成一部并购史。的确，集团旗下已有FILA、迪桑特、可隆、亚玛芬、狼爪、彪马等众多品牌，但收购只是起点，如何让买来的品牌保持自身特色并持续增值，才是真正的挑战。山东如意等企业的经历说明，资本并购并不必然带来成功；LVMH旗下众多品牌长期保持活力，则证明多品牌经营依赖系统能力，而非简单买下商标。

安踏的第一条原则，是不追风口，坚持长期主义。集团不会在收购后立即向品牌索取增长，而是给予足够时间培育价值。迪桑特进入中国时，户外市场已经受到关注，但品牌没有泛化为普通的户外品牌，而是进一步聚焦滑雪、高尔夫和铁人三项三大专业领域。安踏主品牌也坚持不打价格战、不追逐短期热点，而是把资源投入产品科技。集团联合牛津大学等团队推出ANTA FOLD折纸科技，安踏C家族、马赫系列等四大跑鞋家族上半年销量突破560万双。主品牌在门店总数基本不变的情况下实现稳健增长，并连续15年保持中国品牌第一。

在投资上，安踏强调购买的是有品牌基因、有灵魂和长期价值的品牌。集团并非把自身意志强行植入品牌，而是将渠道零售、供应链、数字化等能力输出给品牌，帮助其重获增长。

第二条原则，是给予品牌空间，让品牌做自己。集团通过品牌创造消费者价值、集团支持品牌创造价值的体系，实行强规划、强管理、强授权和强赋能：品牌定位由集团牢牢把握，产品、零售和品牌表达则由各团队自主决策；物流、供应链、数字化和人才体系则由中台共享。

FILA在被收购后重新定位为高端运动时尚，围绕网球、高尔夫等核心品类提升商品力，并通过概念店和门店升级强化体验。2026年上半年，蕨草鞋、蘑菇鞋等FILA老爹鞋销量超过500万双，Muse女士运动套装销量超过60万件。迪桑特则聚焦三大专业赛道，其D-Fluid跑鞋在线上千元以上跑鞋中排名第一，细分市场销售占比达到14%。可隆围绕攀登、越野跑和重装徒步构建差异化产品，壳类、徒步鞋等优势品类保持50%以上增长，并在北京开出近千平方米的自然体验中心。

第三条原则，是把品牌视为核心资产，不用短期增速透支未来。集团不会要求每个品牌在每个阶段都追求最快增长，而是尊重其发展规律，持续投入、耐心经营。财报数字会变化，真正支撑安踏长期复利的，是长期主义、品牌空间与核心资产意识共同构成的系统能力。