8月初，达美乐大同首店正式开业。

90后白领钟灵奔着「购买9寸披萨、自动升级为12寸」的限时优惠，准备带着家人一起去尝鲜，但她没想到，一行人要花费大力气才能吃上一顿达美乐。「我们排了足足2个小时才拿到披萨，店里座位太少，最后还是拿到车上吃的。」钟灵说道。

这并非个例。近段时间，达美乐几乎每到一城，都会掀起一波首店浪潮，在许多二三线城市一跃成为网红餐厅。

不禁让人纳闷：这个在一线城市很少出现长时间排队的披萨品牌，到了新城市为何变成「香饽饽」？

与过去以一线城市为核心阵地不同，如今非一线城市已经撑起了达美乐的增长动力。从门店数量来看，据达势股份财报，截至2025年底，达美乐在中国大陆门店共有1315家，其中一线城市有517家，非一线城市有798家，非一线城市门店数量首次实现对一线城市的反超。

而从营收贡献上来看同样如此。2025年，一线城市营收为22.2亿元，营收占比从2024年的48.8%降为41.2%；非一线城市营收达到31.7亿元，占比从2024年的51.2%升至58.8%。在财报中，达美乐将增长主要归因于全年新开出的门店，这批新店在新进驻市场取得强劲表现。

近两年，达美乐在许多非一线城市布局首店，创下多个「战绩」。据达美乐公布数据，截至2026年1月31日，在「达美乐全球新店首30日销售额排行榜」中，中国大陆包揽了前50名的全部席位。

达势股份执行董事兼CEO王怡曾在业绩会上表示，2026年达美乐的门店布局战略依旧是「走深」与「走广」并重。其中，25%—30%的新店将分配至「全新市场」，也就是2026年新进入的城市。

据有意思报告统计，2026年以来，达美乐又陆续新进了山东潍坊、山西太原、广东揭阳、湖北襄阳、山东淄博、山西大同等非一线城市。除此之外，宜春、舟山、遵义、宿迁等地也已经出现品牌围挡。

然而，这些开在非一线城市的门店，它的首店效应很难持续发挥作用。

2025年末，达美乐开出沈阳首店，这也是品牌在东北地区的第一家门店。开业初期排队队伍从地铁站出口绵延至商场内部，长度足有数百米，消费者等待取餐的时长普遍超过2小时。队伍里不只有当地居民，还有专门跨城赶来的大学生，甚至催生出了代购黄牛。一位黄牛向有意思报告透露，普遍行情是「每个披萨，加价20元」。

但等到今年1月，有意思报告再次来到达美乐门店，发现现场已经几乎不再需要排队。前述黄牛也表示，代购生意在开业不久后就冷清了，自己转而做了其他网红烘焙店的代购生意。

首店热度退潮，也折射在了财报上。据达势股份财报，2025年达美乐的同店销售增长率从2024年的2.5%降至2025年的-1.5%。与此同时，单店日均销售额也从13126元降至12428元，降幅达到5.3%。达美乐在财报中解释，一线城市的日均销售额有所增加，反而是新进驻市场的销售额正在回归常态，并且同一城市为争取更多市场份额而开出的新门店也在互相分流。

在连锁餐饮经营专家文志宏看来，达美乐在新城市的火爆，是短期稀缺性叠加社交媒体的营销共同促成的。这本质上大多属于消费者打卡、尝鲜行为，热度会随时间自然下降，最终回到真实常态。

当首店滤镜褪去，才是达美乐在新市场真正考验的开始。

最直接的矛盾是，达美乐赖以立身的「外送专家」定位，在新市场并不灵。自从1997年进入中国市场，达美乐就自营配送团队、打出「30分钟必达」的口号。在消费密度更高的一线城市，居家外卖需求的确旺盛，达美乐在一线城市的外送销售占比已从2024年的70.7%提升至76.2%。

然而，在新开拓的非一线城市，首店开业阶段往往只开放堂食与自提，暂不提供外送。新城市初期订单密度不足以支撑自营骑手运力。截至今年3月，达美乐也仅在76%已经进驻的城市开通外送业务，「在非一线城市中的较新市场，外送业务销售占比约为30%」。

相比之下，必胜客在营门店超过4000家，非一线城市占比达到80%以上，门店更易接触；尊宝披萨则在社区、学校周边铺设大量独立外卖小店。因此，在新进入市场，达美乐更容易陷入「堂食体验有限，外卖又难送到」的困境。

更大的压力在于价格。据《2025年中国下沉消费市场分析报告》，下沉市场消费者最明显的行为特征是价格敏感度高。如今披萨赛道内部的价格竞争已经较为激烈，必胜客与达美乐人均消费相似，均为52元上下，但必胜客还布局了大量主打性价比的必胜客WOW门店，客单价在40元。尊宝披萨、至尊披萨等连锁品牌人均消费均在30元左右，能够以更低的价格吸引消费者复购。整个披萨赛道的价格带都在下移，人均消费30元以下的披萨门店占比已达到48.1%。

达美乐不仅价格处于较高区间，还很难下探定价。达美乐中国大陆全部门店均为直营，这意味着租金、人力与食材物流成本将全部由品牌自行承担。据财报，2025年达美乐租金成本较2024年上涨了26.1%；员工薪酬开支较2024年增加21.2%；原材料及耗材开支较2024年增加25.6%。不同于依靠第三方供应链，达美乐由于自建中央工厂，当新进入市场越来越多时，物流配送的辐射距离也会被拉长。

文志宏指出，当前达美乐在新市场的门店密度不足，会导致物流配送成本较高。他认为，达美乐比起打价格战，当前更需要的是重新找到一个在新市场的品牌定位，来支撑它自身的定价与调性。

首店的火爆证明了达美乐的吸引力，当热度褪去之后，如何让尝鲜变成复购，让每一家新店都能稳定经营，才是达美乐这场大考真正的考题。